.png)
Röviden: A csapatok többet dolgoznak, mint valaha, a stratégiai előrelépés mégis elmarad. Az Asana több mint 10 000 szellemi munkavállaló körében végzett kutatása szerint a munkaidő 60%-a „munkáról szóló munkára” megy el: frissítések bekérésére, dokumentumok keresésére, státuszmegbeszélésekre. Szakmai munkára nagyjából a nap negyede marad, stratégiára mindössze 13%. Az okok nem csak technikaiak. A Columbia Business School kutatása szerint a látványos elfoglaltság a modern kor státuszszimbóluma, és a legtöbb szervezet jobban megjutalmazza azt, aki eloltja a mai tüzet, mint azt, aki csendben megelőzi a jövő havit. Ez a cikk bemutatja, miért ragadnak benne a szervezetek ebben a mókuskerékben, hogyan néz ki ez a beszerzésben, és milyen három változás segít kiszállni belőle.
A mai szervezetekben gyakori egy frusztráló ellentmondás: a csapatok többet és hosszabban dolgoznak, mint valaha, a rendelkezésre álló technológia ellenére mégsem jön az érdemi stratégiai előrelépés. A nagy erőfeszítés melletti egy helyben járást jól leírja egy kép: a manuális futópad.
A motoros futópadokkal szemben a manuálisnak nem kell áram. A szalagot kizárólag a használó ereje hajtja, ezért ugyanakkora sebességhez érezhetően több energia kell, mint egy motoros gépen. A hasonlat pontosan illik sok szervezet működésére: minden energia arra megy el, hogy a szalag mozogjon, és közben senki sem jut előrébb.
Ez több egy hasonlatnál, mert mérhető. Az Asana Anatomy of Work Index című kutatása, amely világszerte több mint 10 000 szellemi munkavállaló megkérdezésén alapul, azt találta, hogy a munkaidő 60%-a „munkáról szóló munkára” megy el: feladatokról szóló kommunikációra, státuszmegbeszélésekre, dokumentumok és információk keresésére, jóváhagyások sürgetésére és a folyton változó prioritások kezelésére.
Igazán az a megdöbbentő, hogyan oszlik meg a maradék idő. A napnak csak nagyjából a negyede jut arra a szakmai munkára, amelyre az embereket felvették, és körülbelül 13% a stratégiai tervezésre. Az ismétlődő kézi feladatok (adatok újbóli rögzítése, másolás rendszerek között, kézi egyeztetés) nagyrészt ebbe a 60%-ba tartoznak. Ezért az automatizálásuk tényleges kapacitást szabadít fel, és többet hoz néhány megspórolt percnél.
Az éves számok is beszédesek. Egy átlagos szellemi munkavállaló egy év alatt 103 órát tölt felesleges megbeszéléseken, 209 órát duplikált munkával, és 352 órát azzal, hogy a munkáról beszél, miközben a munkára is fordíthatná.
A beszerzésben a mókuskeréknek nagyon jellegzetes formája van. A beszerző napja azzal telik, hogy kézzel hasonlítja össze a beszállítói ajánlatokat egymással nem kompatibilis táblázatokban, a tavalyi szerződést keresi e-mailekben és megosztott mappákban, sürgeti a szabadság miatt elakadt jóváhagyásokat, és ugyanazokat a beszállítói adatokat rögzíti egy második rendszerben is, mert az első nem kommunikál vele.
Egy beszerzési szakembert a kategóriastratégiára, a beszállítófejlesztésre, a tárgyalásra és a kockázatkezelésre vesznek fel. Mégis ezek a feladatok töltik ki a napot, és pontosan ez az a munkatípus, amelyet az automatizálás teljesen megszüntet.
A vállalatok nagyrészt kulturális és pszichológiai okokból maradnak a futópadon. A technikai okok ennél kisebb szerepet játszanak.
A Columbia Business School kutatása szerint a „látványos elfoglaltság” korunk egyik meghatározó státuszszimbóluma. Aki mindig elfoglalt, sokáig bent marad és tele van a naptára, az azt üzeni, hogy keresett, és ritka képességei vannak. A látható aktivitás az érték bizonyítékává válik.
Ennek az a következménye, hogy aki a legkevésbé tűnik elfoglaltnak, gyakran éppen azért, mert automatizálással megszabadult a felesleges munkától, az tűnik a legkevésbé értékesnek. Ez pontosan fordítva van.
A vezetők és a kulcsemberek idejük nagy részét váratlan problémákra reagálva töltik, és ez kiszorítja a tervezést és az értékteremtő munkát. Bármennyire nem hatékony, lélektanilag jutalmazó: a hős, aki megoldja a hirtelen válságot, látható elismerést kap, aki pedig úgy automatizál egy folyamatot, hogy a válság meg se történjen, annak nincs mit felmutatnia.
Így önfenntartó kör alakul ki. A tűzoltás elviszi azokat az erőforrásokat, amelyekből a megelőzésre jutna, emiatt több lesz a tűz, ami még több tűzoltást kíván. A szervezet ebben teljesen következetes: pontosan arra reagál, amit megjutalmaz.
Ha egy szervezet az energiáját a rutinmunkára költi, elfogy a tervezési kapacitása. A meglévő állapot fenntartása mindent elvisz, így a jövőre való felkészülésre soha nem jut erőforrás.
Két dolog tovább rontja a helyzetet. Egyrészt a vezetők gyakran összekeverik az operatív és taktikai munkát a stratégiaival: azt hiszik, irányt szabnak, miközben idejük nagy részét a napi működés viszi el. Másrészt ha a munkatársak nem ismerik a szervezet stratégiáját, nem tudnak aszerint priorizálni, így mindig az kap elsőbbséget, ami a leghangosabb.
Egy ponton ez kemény plafonba ütközik: a kézi folyamatok egyszer elérik azt a határt, ahol már nem tudják kiszolgálni a további növekedést, és szűk keresztmetszetek alakulnak ki.
Az ösztönös válasz a gyorsítás: több ember felvétele, több eszköz vásárlása. Ha azonban egy rossz folyamatba teszünk több kapacitást, ugyanazt a hatékonytalanságot futtatjuk gyorsabban és drágábban. A futópadról a folyamat újratervezésével lehet leszállni. A meglévő gyorsítása ehhez kevés.
Automatizálja a gyakori, kevés értéket termelő munkát. Keresse meg azokat a feladatokat, amelyek folyton ismétlődnek és keveset tesznek hozzá (például a jóváhagyások továbbítása, a számlaegyeztetés és az állapotértesítések), és vegye ki őket teljesen az emberek kezéből.
Változtasson azon, amit jutalmaznak. Ha a tűzoltás elismerést kap, a megelőzés pedig nem, semmilyen eszköz nem fogja megváltoztatni a viselkedést. Tegye láthatóvá és ismerje el a proaktív hatékonyságjavításokat, azokat a nem látványos lépéseket is, amelyek megakadályozzák a problémák kialakulását.
Tegye érthetővé a stratégiát. Az emberek csak olyan célok szerint tudnak priorizálni, amelyeket ismernek. Ehhez társuljon őszinte kapacitástervezés, hogy a vállalt munka tényleg beleférjen az időbe.
A szervezetek akkor ragadnak a manuális futópadon, ha az energia a kevés értéket termelő, reaktív feladatokra megy el, és nem marad kapacitás a fejlődésre. A kiszállás azzal kezdődik, hogy azonosítják és automatizálják a gyakori, kevés értéket termelő munkát, de ezzel még nincs vége. A kultúrának fel kell hagynia azzal, hogy a hősies tűzoltást többre értékeli a csendes megelőzésnél, és a munkatársaknak elég jól kell ismerniük a stratégiát ahhoz, hogy aszerint priorizáljanak.
Ha ez megvan, a szervezet keményebben dolgozik, és közben halad is valamerre.
Mi számít pontosan „munkáról szóló munkának”?
A feladatokról szóló kommunikáció a feladatok elvégzése helyett, a státuszmegbeszélések, a dokumentumok és információk keresése, a jóváhagyások sürgetése, az eszközök közötti váltogatás és a változó prioritások kezelése. Az Asana kutatása szerint ez az átlagos szellemi munkavállaló idejének 60%-a, szakmai munkára nagyjából a negyede marad, stratégiára 13%.
Miért nem oldja meg a szűk keresztmetszetet, ha több embert vesznek fel?
Mert ez a meglévő folyamatot gyorsítja fel, és a hibáját nem javítja ki. Ha a munkafolyamat kézi egyeztetést igényel egymáshoz nem kapcsolódó rendszerek között, több emberrel több lesz a kézi egyeztetés, magasabb költséggel és több koordinációval. A korlát a folyamat felépítésében van, a létszám ezen nem segít.
Miért jutalmazzák a szervezetek a tűzoltást a megelőzésnél jobban?
Mert a tűzoltás látható, a megelőzés pedig láthatatlan. Egy megoldott válságnak egyértelmű hőse és egyértelmű előtte-utána képe van, egy meg sem történt válságnál viszont nincs mit felmutatni. Ha az elismerési rendszert nem alakítják át tudatosan, az ösztönzők mindig a reagálásnak kedveznek.
Hogyan néz ki a mókuskerék kifejezetten a beszerzésben?
Beszállítói ajánlatok kézi összehasonlítása eltérő formátumokban, szerződések keresése e-mailekben és megosztott mappákban, elakadt jóváhagyások sürgetése, és beszállítói adatok újbóli rögzítése egymással nem összekötött rendszerekben. Mindez kiszorítja a beszerzés érdemi munkáját: a kategóriastratégiát, a beszállítófejlesztést, a tárgyalást és a kockázatkezelést.
Hol kezdje egy csapat?
A gyakori és kevés értéket termelő feladatokkal, mert ezek szabadítják fel a leggyorsabban a kapacitást. Előbb azonban mérje fel, hogyan oszlik meg most a munka a tranzakciós és a stratégiai feladatok között. A legtöbb csapat ezt rosszul becsüli, és kiinduló állapot nélkül utólag nem lehet igazolni a javulást.
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)