Röviden: Három erő formálta át a beszerzést az 1990-es évek óta: a piaci koncentráció gyorsulása, a nyitott globalizációtól a regionalizáció és a „friend-shoring" felé történő elmozdulás, valamint az a technológiai törés, amely az innovációs ciklusokat egy évtizednél is hosszabb időről néhány évre rövidítette. Az eredmény egy gyorsabb, kevésbé kiszámítható környezet, amelyben a verseny egyre inkább az ellátási láncok, nem pedig az egyes vállalatok között zajlik – bár a márka, a K+F és a vezetés vállalati szinten továbbra is számít. Minderre ráépülnek az ismétlődő ellátási sokkok és az algoritmikus árazás, amelyek a korábbinál gyorsabban továbbítják ezeket a sokkokat. A beszerzés számára a gyakorlati következmény az, hogy költséghelyből stratégiai funkcióvá válik, a következő képességbeli hiányt pedig azok az AI-ügynökök jelentik, amelyek a folyamatokat önállóan végre is hajtják.
A beszerzés ma már nem az, ami öt évvel ezelőtt volt. Sőt, nem is az, ami tíz vagy húsz évvel ezelőtt. Az elmúlt három évtized olyan mértékű átalakulást hozott, amely alapjaiban változtatta meg azt, ahogyan a vállalatok versenyeznek, árazzák a termékeiket és értéket teremtenek. Ha úgy érzi, hogy a régi módszerek már nem működnek, nincs egyedül. A játékszabályok valóban megváltoztak.
Az 1990-es évek óta három hatalmas erő formálta át a globális üzleti környezetet, és vele együtt a beszerzés szerepét is.
A piaci koncentráció gyorsulása az egyik legjelentősebb változás. A legnagyobb vállalatok ma gyorsabban növekednek, mint valaha. Ez nem véletlen: a platformhatások és a hálózati előnyök olyan versenyelőnyöket teremtenek, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak. A „második belépő előnyének" (second-mover advantage) elve megszűnt – helyette „a győztes mindent visz" típusú piacokat látunk, ahol a vezető vállalatok együttes piaci értéke példátlan szinten áll.
A globalizáció hullámvasútja szintén átrajzolta a térképet. 1990 és 2010 között a nyitott piacok, a kiszervezés és a globális ellátási láncok domináltak. 2015 és 2020 között már megjelentek az átrendeződés jelei – a Brexit, a kereskedelmi feszültségek. 2020–2025-re pedig új korszakba léptünk: a regionalizáció, a „friend-shoring" korszakába, amelyben az ellátási lánc biztonsága elsődleges szemponttá vált.
A technológiai törés hozta talán a legradikálisabb változást. A digitális átalakulás egyszeri projektből állandó állapottá vált. Amit korábban versenyképes megoldásnak tekintettünk, az ma már csupán átlagos tényező. Az innovációs ciklus drámaian lerövidült – az évtizedben vagy annál is hosszabb időben mérhetőről néhány évre.
Az üzleti életciklus alapjaiban változott meg. Egyrészt felgyorsult: a versenyelőny fenntartásának ideje drasztikusan lerövidült. Másrészt kiszámíthatatlanabbá vált: a lineáris növekedés helyett exponenciális ugrásokat vagy hirtelen összeomlásokat látunk.
A válasz egyszerű: a piacon az árak a határköltség felé tartanak. De miért?
Ha az árak jelentősen meghaladják a költségeket, új versenytársak lépnek be. A növekvő verseny lefelé nyomja az árakat, amelyek végül a határköltség szintjén stabilizálódnak. Ez természetes piaci mechanizmus.
A kérdés igazából az, hogy „hogyan lehet olcsóbb". Négy fő eszköz áll rendelkezésre:
A tapasztalati görbe azt mutatja, hogy aki elsőként ér el nagy volument, az tartósan olcsóbb tud maradni. Ez tervezhető, és stratégiai versenyelőnyt jelent.
Van egy érdekes állítás, amelyet egyre gyakrabban hallunk: a verseny ma már inkább az ellátási láncok, mint a vállalatok között zajlik.
Ezt a megközelítést három erős érv támasztja alá.
A COVID hatása ezt egyértelműen megmutatta: az autóipar a félvezetőhiány miatt állt le, jóllehet az autógyártók egyébként képesek lettek volna gyártani – csupán egy kritikus alkatrész hiányzott. Ez rávilágított arra, hogy egy vállalat sikere a teljes ellátási lánctól függ.
A technológiai óriások közötti verseny valójában teljes ellátási láncok küzdelme. Amikor az Apple a Samsunggal verseng, valójában két összetett ellátási lánc méri össze az erejét – a beszállítóktól a logisztikáig, a gyártástól a szolgáltatásokig.
A digitalizáció valós idejű optimalizálást tesz lehetővé a több szereplős környezetekben. A modern rendszerek ma már egyszerre teljes beszállítói hálózatokat koordinálnak, egyetlen vállalat helyett.
A piacon azonban ellentétes tendenciák is megfigyelhetők, amelyek azt mutatják, hogy a vállalati szintű verseny továbbra is releváns.
A márka ereje továbbra is számít: Nike vagy Adidas? A fogyasztók a márkákkal azonosulnak, nem a beszállítói hálózatokkal.
Az innovációs központok továbbra is egyedi értéket teremtenek: egy vezető keresőalgoritmus vagy egy áttörést jelentő vakcina egy vállalat K+F-részlegének a szüleménye, függetlenül az ellátási lánctól.
A vezetés és a vállalati kultúra hatását sem szabad figyelmen kívül hagyni. A stratégiai döntések és a felső szinten kijelölt irány továbbra is jelentős befolyásoló tényezők maradnak.
A finanszírozás és a részvényesi érték továbbra is vállalati szinten mérhető. A befektetők vállalatokba fektetnek, nem „ellátási láncokba".
A valóság inkább hibrid modell. A B2C szegmensben a vállalati verseny továbbra is erős (márkaismertség, marketing, ügyfélélmény). A B2B szegmensben az ellátásilánc-verseny dominál (költséghatékonyság, megbízhatóság, rugalmasság).
Az ágazati különbségek is számítanak: a tömegtermékeknél az ellátási lánc a kritikus, míg a differenciált termékeknél a vállalati szintű verseny az erősebb.
Az időbeli fejlődés ezt jól mutatja: a múltban vertikálisan integrált vállalatok versenyeztek, a jelenben hibrid modellt látunk (vállalatok + ellátásilánc-elemek), a jövőben pedig valószínűleg még több hálózati verseny lesz.
A pálya megváltozott, és több tényező is meghatározza az új normát.
Tartós kereskedelmi akadályok: a megemelkedett vámok mára a globális kereskedelem strukturális jellemzőjévé váltak, túlmutatva egy átmeneti zavaron, és átrendezik a kialakult kereskedelmi áramlásokat.
Átrendeződő tőke (FDI): a külföldi befektetések régiók között tolódnak el, és Közép-Európa azon térségek közé tartozik, amelyek profitálhatnak ebből az átrendeződésből.
Strukturális egyensúlytalanságok: a globális adósságszint a termelő beruházásokhoz viszonyítva tartós figyelmeztetéseket váltott ki a pénzügyi stabilitást figyelő intézményekből. Bármik legyenek is a pontos arányok, az aggodalom iránya következetes – a tőkeáttétel gyorsabban nőtt, mint az azt megalapozó termelőbázis.
A fenntartható növekedés egyetlen útja a termelékenység és a hatékonyság drasztikus növelése.
Hagyományosan a jegybankok „átnéztek" az ellátási sokkokon, például az energiaárak emelkedésén. Az érvelés logikus volt: ezek átmeneti jellegűek, a kamatemelés hatása időbe telik, ráadásul rontja a gazdasági növekedést.
2019 óta egymást követő ellátási sokkokat éltünk meg: COVID, ellátásilánc-összeomlások, az ukrajnai háború, energiaválság, élelmiszerár-emelkedés. Az inflációs várakozások kevésbé bizonyultak lehorgonyzottnak, mint a megelőző, alacsony inflációs időszakban, és az időszak nagy részében mind az Egyesült Államokban, mind az eurózónában a célérték fölött alakultak.
A mesterséges intelligencia árazásra gyakorolt hatása nem elhanyagolható. Az automatikus árazási algoritmusok gyorsabbá és kiszámíthatatlanabbá teszik a sokkok továbbterjedését. Az AI-vezérelt árazási rendszerek valós időben reagálnak, megjelenik a B2B dinamikus árazás, az e-kereskedelmi platformok automatikus árfigyelőket használnak, a nyersanyagpiacokon pedig a nagyfrekvenciás kereskedés vált normává.
A geopolitikai eszközként használt ellátási láncok új valóságot teremtettek. A kritikus nyersanyagokra – a ritkaföldfémekre mint az egyik legszembetűnőbb példára – kivetett exportkorlátozásokat nyomásgyakorló eszközként vetették be a kereskedelmi vitákban. Ezt gyakran „fegyverré tett kölcsönös függőségnek" (weaponized interdependence) nevezik: amikor a gazdasági kapcsolatok politikai eszközzé válnak.
A munkaerőpiaci zavarok szintén hozzájárulnak a problémához.
A következmény: a jegybankoknak aktívabban kell reagálniuk az ellátási sokkokra, mert az egyenletesen alacsony infláció és kamatszint korszaka véget ért. A monetáris politika új megközelítése minden pénztárcát érinteni fog.
Az ellátási sokkok árhatásai összetett rendszert alkotnak.
Közvetlen árhatás: a csökkenő kínálat azonnal áremelkedést okoz az érintett termékeknél. Példa: az orosz gázexport zavara az európai energiaárakat a korábbi szintek többszörösére hajtotta.
Tovagyűrűző hatások több szinten is jelentkeznek: a költségoldalon a magasabb inputárak minden kapcsolódó terméket megdrágítanak; a helyettesítő termékeknél a kereslet átrendeződik, ami további áremelkedést okoz; a szállítási költségek pedig nőnek, mivel az energiaárak minden árucikkre hatnak.
Az algoritmikus árazás, a geopolitikai eszközként használt ellátási láncok és az egymást követő sokkok együttesen új monetáris valóságot teremtettek.
A McKinsey Global Institute kutatása feltűnő megállapításra jutott: a nemzeti termelékenység növekedése sokkal inkább néhány vállalatra koncentrálódik, mint azt a köztudat feltételezi. Egy 8300 vállalatot vizsgáló tanulmányban – amely Németországot, az Egyesült Királyságot és az Egyesült Államokat fedte le 2011 és 2019 között – kevesebb mint 100 „kiemelkedő" vállalat adta a minta termelékenységnövekedésének mintegy kétharmadát. A minta amerikai részében a vállalatok nagyjából 5%-a hajtotta a termelékenységnövekedés mintegy 80%-át.
A gyakorlati következmény mindenki más számára ugyanaz: a vállalatok nem várhatnak a piac javulására – aktívan tenniük kell a versenyképességért. Kulcsterületek: a stratégiai fókusz, a mesterséges intelligencia és az automatizálás bevezetése, valamint a folyamatos innováció.
Az elmúlt évek befektetései és eredményei felgyorsultak. Az AI képességei jelentősen fejlődtek, a hangsúly pedig az elméleti lehetőségekről a konkrét eredményekre helyeződött át. A Microsoft által támogatott IDC-kutatás a generatív AI-be fektetett minden dollár után átlagosan 3,70 dollár megtérülésről számolt be, ami a legjobban teljesítő alkalmazók körében akár 10 dollár körülire is emelkedett. Ezt a számot azonban érdemes kontextusba helyezni: egy gyártó által támogatott, alkalmazók körében végzett tanulmányból származik, és a független kutatások szerint a vállalati AI-pilotprojektek jelentős része nem hoz mérhető eredményjavulást. A kettő közötti eltérés nem ellentmondás – azt tükrözi, mennyire koncentrálódik a megtérülés azoknál a szervezeteknél, amelyek újratervezik a munkafolyamatot, ahelyett, hogy egy meglévőre ráaggatnának egy eszközt.
A beszerzési funkció átalakulóban van: a költséghely-szemléletből stratégiai pillérré válik. Ma már a szervezeti rugalmasság, a fenntarthatóság és az innováció hajtóereje. A Deloitte Global Chief Procurement Officer felmérése, amely több mint 250 beszerzési vezetőre (CPO) épült mintegy 40 országból, azt találta, hogy a beszerzési vezetők nagy többsége a generatív és ügynöki AI-képességeket értékeli vagy tervezi bevezetni – különösen az összetett döntésekhez, a nehezen karbantartható szabályozási rendszerekhez és a strukturálatlan adatok kezeléséhez.
A hagyományos AI-rendszerek adott feladatokra vannak optimalizálva, és emberi irányítást igényelnek. Az AI-ügynökök viszont önállóan hajtanak végre feladatokat és összetett folyamatokat. Nagy nyelvi modelleket (LLM-eket) használnak a munkafolyamatok vezérléséhez, hozzáférnek külső rendszerekhez, és szakosodott csapattagként működnek. A lényeg, hogy a feladatot önállóan végig is viszik, túlmutatva az egyszerű segítségnyújtáson.
A siker kulcsa a személyre szabás és a mély integráció. Ez nem dobozos megoldás: az üzleti folyamatokra szabott rendszerről van szó, ahol az ügynökök közvetlen hozzáféréssel rendelkeznek a vállalati adatokhoz, és zökkenőmentesen integrálódnak a meglévő rendszerekbe.
Az elmúlt 30 év átalakította a beszerzést. A globalizáció hullámai, a piaci koncentráció, a technológiai törés és az ellátási sokkok új játékszabályokat hoztak. A régi módszerek már nem működnek, mert a verseny gyorsabbá, ingadozóbbá és kiszámíthatatlanabbá vált.
A kérdés ma már csak az, hogy „mikor kezdjük el". Mert aki most lemarad, holnap már nem tudja behozni a hátrányát.
1. Mi az a három erő, amely az 1990-es évek óta átformálta a beszerzést?
A piaci koncentráció (a platform- és hálózati hatások által hajtott, „a győztes mindent visz" típusú dinamika), a globalizációs ciklus (a nyitott piacok és a kiszervezés 2020 után átadták a helyüket a regionalizációnak és a friend-shoringnak), valamint a technológiai törés (az innovációs ciklusok egy évtizednél is hosszabb időről néhány évre zsugorodtak, így a digitális átalakulás projekt helyett állandó állapottá vált).
2. Valóban az ellátási láncok, nem pedig a vállalatok között zajlik a verseny?
Részben. A B2B- és a tömegtermékpiacokon az ellátásilánc-verseny dominál – a költséghatékonyság, a megbízhatóság és a rugalmasság dönt, ahogyan azt az autógyártást leállító félvezetőhiány is megmutatta. A B2C-ben azonban a vállalati szintű tényezők, mint a márka, a K+F és a vezetés, továbbra is komoly súllyal esnek latba. A reális kép hibrid, és idővel egyre inkább a hálózati verseny felé tolódik.
3. Miért csökkennek idővel az árak, és mit tehet ez ellen a beszerzés?
Mert a verseny a határköltség felé hajtja az árakat: amikor a haszonkulcsok szélesek, új belépők jelennek meg, és lenyomják őket. A releváns kérdés az, hogy hogyan csökkenhetnek a költségek – méretgazdaságosság, folyamatautomatizálás, ellátásilánc-optimalizálás és termékegyszerűsítés révén. Aki elsőként ér el nagy volument, tartós költségelőnyre tesz szert; ezért a beszerzési stratégia versenykérdés, nem pedig adminisztratív ügy.
4. Miért terjednek ma gyorsabban az ellátási sokkok, mint korábban?
Mert az árazás algoritmikussá vált. Az automatizált és AI-vezérelt árazási rendszerek valós időben reagálnak, a dinamikus árazás elterjedt a B2B-ben, a nyersanyagpiacok pedig nagyfrekvenciás kereskedésre épülnek. A geopolitikai nyomásgyakorlásra használt exportkorlátozásokkal együtt ez azt jelenti, hogy egy sokk az egyik helyen gyorsabban terjed tovább a költségszerkezeteken, a helyettesítő termékeken és a szállítási költségeken keresztül, mint ahogy azt a jegybankok vagy a vásárlók fel tudnák dolgozni.
5. Mi különbözteti meg az AI-ügynököt a hagyományos AI-eszköztől a beszerzésben?
A hagyományos AI-eszköz egy adott feladatra van optimalizálva, és emberi irányításra vár. Az AI-ügynök önállóan hajt végre teljes folyamatokat – nyelvi modellek segítségével vezérli a munkafolyamatokat, hozzáfér külső rendszerekhez, és szakosodott csapattagként működik. A gyakorlati különbség az, hogy a feladatot önállóan be is fejezi, túlmutatva az egyszerű segítségnyújtáson.
.png)
.png)
.png)
.png)
