A beszerzés ma már nem az, ami öt éve volt. Sőt, az sem, ami tíz vagy húsz éve. Az elmúlt három évtized olyan mértékű átalakulást hozott, ami fundamentálisan megváltoztatta azt, ahogyan a vállalatok versenyeznek, árakat képeznek, és értéket teremtenek. Ha úgy érzed, hogy a régi módszerek már nem működnek – nem vagy egyedül. A játékszabályok tényleg megváltoztak.
Az 1990-es évek óta három hatalmas erő formálta át a globális üzleti környezetet, és ezzel együtt a beszerzés szerepét is.
A piaci koncentráció felgyorsulása az egyik legjelentősebb változás. A legnagyobb vállalatok ma gyorsabban növekednek, mint valaha. Ez nem véletlen: a platform-hatás és a hálózati előnyök olyan versenyelőnyt jelentenek, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak. Az "győz, aki másodiknak érkezik" elv megszűnt – helyette "winner-takes-all" piacokat látunk, ahol a top 10 vállalat együttes piaci kapitalizációja példátlan szinten van.
A globalizáció hullámvasútja szintén átrajzolta a térképet. 1990 és 2010 között nyitott piacok, kiszervezés és globális ellátási láncok domináltak. 2015-2020 között már a visszarendeződés jelei mutatkoztak – Brexit, kereskedelmi háborúk. 2020-2025-re pedig egy új korszakba léptünk: regionalizáció, "friend-shoring", ahol az ellátási lánc biztonsága elsődleges szemponttá vált.
A technológiai diszkontinuitás talán a legradikálisabb változást hozta. A digitális átállás nem egyszeri esemény volt, hanem permanens állapottá vált. Amit korábban versenyképes megoldásnak tartottunk, ma már csak átlagos tényező. Az innováció ciklusa drámaian lerövidült: tíz-tizenöt évről két-három évre.
Az üzleti életciklus alapvetően megváltozott. Egyrészt gyorsabb lett: a versenyelőny fenntartási ideje drasztikusan lerövidült. Másrészt kevésbé kiszámítható: a lineáris növekedés helyett exponenciális ugrásokat vagy hirtelen összeomlást látunk.
A válasz egyszerű: a piacon az árak a határköltség felé tartanak. De miért?
Ha az ár jelentősen a költségek felett van, új versenytársak lépnek be. A fokozódó verseny lefelé nyomja az árakat, végül pedig a határköltségnél stabilizálódnak. Ez természetes piaci mechanizmus.
A kérdés tehát nem az, hogy "lehet-e olcsóbb", hanem az, hogy "hogyan lehet olcsóbb". Négy fő eszköz áll rendelkezésre:
A tapasztalati görbe (Experience Curve) azt mutatja, hogy aki előbb éri el a nagy volument, az tartósan olcsóbb tud maradni. Ez tervezhető, és stratégiai versenyelőnyt jelent.
Van egy érdekes állítás, amit egyre gyakrabban hallani: az igazi verseny már nem a cégek között van, hanem az ellátási láncok között.
Ez a megközelítés három erős érvvel támasztható alá:
A COVID hatása jól mutatta: az autóipar leállt félvezetők miatt. Nem azért, mert az autógyártók nem tudtak autót gyártani, hanem mert egy kritikus alkatrész hiányzott. Ez rávilágított: egy vállalat sikeressége függ a teljes ellátási láncától.
A tech gigák közötti verseny valójában teljes ellátási láncok közötti csata. Amikor az Apple versenyzik a Samsunggal, valójában két összetett ellátási lánc méreti össze az erejét – a beszállítóktól a logisztikáig, a gyártástól a szolgáltatásokig.
A digitalizáció pedig lehetővé teszi a real-time optimalizációt többszereplős környezetben. A modern rendszerek már nem csak egy céget, hanem teljes beszállítói hálózatokat koordinálnak egyidejűleg.
Ugyanakkor ellentétes trendek is látszódnak a piacon, amelyek azt mutatják, hogy a céges szintű verseny továbbra is releváns:
A brand power továbbra is számít: Nike vagy. Adidas? A fogyasztók márkákkal azonosulnak, nem beszállítói hálózatokkal.
Az innovációs központok még mindig egyedi értéket teremtenek: a Google keresési algoritmusa vagy a Pfizer vakcinája nem az ellátási láncban született, hanem egy vállalat kutatás-fejlesztési részlegében.
A vezetői személyiség hatása (Musk vs. Barra) nem hanyagolható el. A céges kultúra, stratégiai döntések és vezetői személyiség kultusza jelentős befolyásoló tényező.
A finanszírozás és a részvényesi érték még mindig céges szinten mérhető. A befektetők nem "ellátási láncokba" fektetnek, hanem vállalatokba.
A valóság inkább egy hibrid modell. A B2C szegmensben még erős a céges verseny (brand awareness, marketing, customer experience). A B2B szegmensben viszont az ellátási lánc verseny dominál (költséghatékonyság, megbízhatóság, rugalmasság).
Az iparági különbségek is számítanak: commodity termékeknél az ellátási lánc kritikus, míg differenciált termékeknél a cég szintű verseny erősebb.
Az időbeli evolúció pedig ezt mutatja: a múltban vertikálisan integrált cégek versenyeztek, a jelenben hibrid modellt látunk (cégek + ellátási lánc elemei), a jövőben pedig valószínűleg még inkább hálózati verseny lesz.
A játéktér megváltozott, és három tényező határozza meg az új normalitást.
A fenntartható növekedés egyetlen útja a termelékenység és a hatékonyság drasztikus növelése.
Hagyományosan a jegybankok "átnéztek" a kínálati sokkokon, mint például egy energiaár-emelkedés. Az indok logikus volt: ezek átmeneti jellegűek, a kamatemelés késve hat, és ráadásul rontja a gazdasági növekedést.
2019 óta sorozatos kínálati sokkokat élünk át: COVID, ellátási láncok összeomlása, orosz-ukrán háború, energiaválság, élelmiszerár-emelkedések. Az inflációs várakozások már nem stabilak. Az USA-ban 3,3%, az eurozónában 2,8% – szemben a 2%-os céllal.
Új kihívások:
A következmény: A jegybankoknak aktívabban kell reagálniuk a kínálati sokkokra, mert az alacsony infláció és kamat korszaka lezárult. A monetáris politika új megközelítése minden pénztárcát érinteni fog.
A kínálati sokkok árhatásai komplex rendszert alkotnak:
Direkt árhatás: A kínálat csökkenése azonnal áremelkedést okoz az érintett termékeken. Példa: az orosz gáz kivitel leállása tízszeres energiaár-emelkedést okozott Európában.
Átgyűrűző hatások több szinten jelentkeznek:
Az algoritmikus árképzés, a geopolitikai fegyverként használt ellátási láncok és a sorozatos sokkok együttesen új monetáris realitást teremtettek.
A McKinsey kutatása meglepő felfedezést hozott: a nemzetgazdasági versenyképesség sorsa extrém módon koncentrált, alig néhány vállalat kezében van.
Ez azt jelenti, hogy a vállalatok nem várhatnak a piac javulására – aktívan kell tenniük a versenyképességért. A kulcsterületek: stratégiai fókusz, mesterséges intelligencia és automatizáció bevezetése, valamint folyamatos innováció.
Az elmúlt évek befektetései és eredményei felgyorsultak. Az AI képességek nagyot fejlődtek, és minden befektetett egy dollár 3,70 dollár megtérülést hoz. A hangsúly az elméleti lehetőségekről a konkrét eredményekre helyeződött át.
A beszerzési funkció átalakul: a cost center nézőpontból stratégiai pillérré válik. Ma már a szervezeti rugalmasság, fenntarthatóság és innováció mozgatórugója. A beszerzési vezetők 90 százaléka tervez AI-ügynök bevezetést, különösen komplex döntések, nehezen fenntartható szabályrendszerek és strukturálatlan adatok kezelésére.
A hagyományos AI rendszerek specifikus feladatokra optimalizáltak és emberi irányítást igényelnek. Az AI-ügynökök viszont önállóan hajtanak végre feladatokat és komplex folyamatokat. Nagy nyelvi modelleket (LLM) használnak a munkafolyamat irányítására, hozzáférnek külső rendszerekhez, és specializált csapattagként működnek. A lényeg: nem csak segítenek a feladatban, hanem elvégzik azt.
A siker kulcsa a személyre szabás és valódi integráció. Nem dobozos megoldás, hanem az üzleti folyamatokra szabva, az ügynökök közvetlenül hozzáférnek a vállalati adatokhoz, és a meglévő rendszerekhez zökkenőmentesen illeszkednek.
Az elmúlt 30 év átalakította a beszerzést. A globalizáció hullámzása, a piaci koncentráció, a technológiai diszkontinuitás és a kínálati sokkok új játékszabályokat hoztak. A régi módszerek már nem működnek, mert a verseny gyorsabb, volatilisabb és kiszámíthatatlanabb lett.
A kérdés már nem az, hogy "kell-e változtatni", hanem hogy "mikor kezdjük el". Mert aki most marad le, az holnap már nem fog tudni felzárkózni.
.png)
