Röviden: A beszerzésnek elvileg stratégiai partnerként kellene közvetlenül alakítania a jövedelmezőséget, a szakemberek idejének nagy része mégis rendelésrögzítésre, kézi dokumentumkezelésre és egyeztetésre megy el. Ennek ára több az elvesztegetett óráknál: miközben a csapat a papírmunkában fuldoklik, észrevétlenül maradnak piaci lehetőségek, beszállítói kockázatok és megtakarítások. A McKinsey beszerzési vezetők körében végzett kutatása szerint a rendelkezésre álló beszerzési adatoknak kevesebb mint 20%-át használják ténylegesen, főleg azért, mert a szervezeteknek nincs olyan platformjuk, amely integráltan és valós időben dolgozná fel az adatokat. Ez a cikk bemutatja a stratégiai beszerzés három mai pillérét (TCO-alapú költségoptimalizálás, ellátásilánc-rezíliencia, innováció és ESG), és azt, mi kell ahhoz, hogy a kapacitás az adminisztráció helyett ezekre jusson.
A mai vállalati struktúrákban a hatékonyság egyik legnagyobb kiaknázatlan forrása az a különbség, ami aközött van, amit a beszerzés hozzá tudna tenni, és aközött, amivel a napjait ténylegesen tölti. A beszerzés elvben stratégiai partner, amely közvetlenül hat a jövedelmezőségre. A gyakorlatban azonban a munkaidő jelentős része még mindig rutinfeladatokra megy el: rendelésrögzítésre, kézi dokumentumkezelésre és az egyeztetéssel járó adminisztrációra.
Ez a működési modell pazarolja az erőforrásokat, de a nagyobb kár a versenyképességet éri. A papírmunkába belefáradt csapatok elszalasztják a piaci lehetőségeket, későn veszik észre a beszállítói kockázatokat, és kihasználatlanul hagyják a hosszú távú megtakarításokat.
A beszerzés szerepe alapjaiban változott meg az elmúlt évtizedben, a szervezeti háttér azonban sok helyen nem tartott lépést ezzel. A hagyományos beszerzési folyamat szinte minden lépése (az igények összegyűjtése, az ajánlatok összehasonlítása, a számlák egyeztetése) magában hordozza a kézi hibák és az időveszteség kockázatát.
A gond gyökere az adat. A McKinsey beszerzési vezetőkkel végzett kutatása szerint a megkérdezettek túlnyomó többségének nincs olyan technológiai platformja, amely alaposan, integráltan és valós időben dolgozná fel az adatokat, és emiatt a szervezeteknél rendelkezésre álló beszerzési adatoknak kevesebb mint 20%-át használják ténylegesen.
Ennek közvetlen működési következménye van: a vezetői riportok elkészítése napokig tart, így nem tudják valós időben támogatni a döntéseket. A túlterhelés elveszi a csapat kezdeményezőkészségét, és a beszerzés megmarad passzív végrehajtónak.
A váltás lényege, hogy a figyelem a tranzakciók gyorsaságáról a hozzáadott értékre kerül. Ma három terület határozza meg a stratégiai beszerzési funkciót.
TCO-alapú költségoptimalizálás. A beszerző ma már többet csinál az egységárak kialkudásánál. A teljes birtoklási költséget (TCO) vizsgálja, a karbantartási, üzemeltetési és selejtezési költségekkel együtt. Tapasztalatunk szerint a tudatos kategóriamenedzsment érezhető megtakarítást hoz az egyszerű áralkuhoz képest, és stabilabb beszállítói kört is eredményez. A mechanizmus fontosabb a szalagcímbe illő számnál: a TCO-elemzés olyan költségeket tesz láthatóvá, amelyeket az egységárra fókuszáló tárgyalás eleve nem lát.
Ellátásilánc-rezíliencia. Ingadozó piacokon a beszerzés a vállalat védelmi vonala. Ez azt jelenti, hogy figyelemmel kíséri a beszállítói portfólió pénzügyi stabilitását, és a források diverzifikálására is figyel az ár szerinti optimalizálás mellett. Az előre kidolgozott válságforgatókönyvek nyersanyaghiány vagy logisztikai fennakadás idején is biztosítják a működést. A McKinsey benchmarkelemzése közvetlenül dokumentálja ezt az átrendeződést: a vállalatok eltávolodnak a globalizáció és a beszállítói konszolidáció korábbi megközelítéseitől, és a diverzifikációt meg a kockázatkezelést előtérbe helyező modellek felé mozdulnak.
Innováció és ESG-megfelelés. A beszerzési szakértelem már a termékfejlesztés szakaszában behozza a szervezetbe a piac új technológiáit. A fenntarthatósági szempontok érvényesítése a beszállítók értékelésekor mára alapkövetelmény lett a hiteles piaci jelenléthez, különösen úgy, hogy a jelentéstételi kötelezettségek a beszállítói lánc több szintjére is kiterjednek.
Hogy ezeket érdemes jól csinálni, az dokumentált. A McKinsey benchmarkelemzése szerint a beszerzési érettség legfelső negyedébe tartozó vállalatok EBITDA-marzsa legalább öt százalékponttal magasabb, mint a kevésbé érett versenytársaké, és a vezetők egyszerre hat területen teljesítenek jobban: beszerzési stratégia, kategóriamenedzsment, digitalizáció, adatok és elemzés, szervezet és készségek. Egyetlen területre építő rövidítés nincs.
A kézi folyamatok jelentősen megnyújtják a beszerzési ciklusidőt, ami közvetlenül lassítja a piacra lépést. A sikeres átalakulás három technológiai alapra épül.
Folyamatautomatizálás. Az intelligens munkafolyamatok átveszik az ismétlődő jóváhagyási köröket, az automatikus állapotértesítéseket és a háromutas számlaegyeztetést, és ezzel az adminisztratív teher jelentős részét leveszik a csapatról.
Adatvezérelt döntéshozatal. A prediktív elemzések és a valós idejű piaci benchmarkok jobb időzítést és pontosabb árelőrejelzést tesznek lehetővé. Itt válik a 20% alatti adathasznosítás kezelhető problémává: az adat általában megvan, csak nem olyan formában, amellyel dolgozni lehet.
Új kompetenciák. Az automatizálás a csapat szintlépését jelenti, és nem jár együtt létszámleépítéssel. A felszabaduló kapacitás adatelemzésre, összetett tárgyalásokra és projektmenedzsmentre jut. A legtöbb átalakulás éppen erre a lépésre fordít túl kevés figyelmet, pedig általában itt dől el, hogy egy bevezetett eszközből megváltozott folyamat lesz-e.
A beszerzés átalakulása háttértámogató funkcióból stratégiai döntéshozóvá már jó ideje zajlik. Az AI-alapú rendszerek a stratégiai tervezés részévé válnak, az automatikus ajánlatkérés-generálás és az AI-támogatott beszállítópárosítás pedig lassan alapfelszereltség lesz.
Közben a beszerzés felelősségi köre folyamatosan bővül. A szigorodó fenntarthatósági szabályozás és a jogi megfelelési kötelezettségek egyenesen a beszerzési szervezetekre hárulnak. Így az operatív teher csökkentése a követelmények teljesítésének előfeltétele lesz, és jóval több egy termelékenységi projektnél. A mélyebb, stratégiai szintű beszállítói partnerségekhez olyan kapacitás kell, amelyet most az adminisztráció köt le.
A gyakorlati kérdés az, hogy melyik szűk keresztmetszet kerül a legtöbbe. A platformválasztás csak ezután jön. Három lépés teszi kézzelfoghatóvá a kérdést:
Mérje fel a megoszlást. Egy meghatározott ideig kövesse, hogyan oszlanak meg a csapat órái a tranzakciós és a stratégiai munka között. A legtöbb szervezet ezt rosszul becsüli, hol felfelé, hol lefelé.
Keresse meg a legtöbb súrlódással járó folyamatot. Ez általában a számlaegyeztetés, a jóváhagyások továbbítása vagy a beszállítók felvétele. Válasszon ki egyet, és ne akarjon mindent egyszerre.
Rögzítse a kiinduló állapotot, mielőtt bármin változtat. Ciklusidők, hibaarányok, kezelt költés aránya. Kiinduló állapot nélkül a javulás nem igazolható, az igazolatlan javulásra pedig másodszor nem adnak pénzt.
A Fluenta One AI-alapú munkafolyamat-automatizálási platformját arra fejlesztettük, hogy átvegye a rutinmunkát, és átláthatóvá tegye a beszerzési folyamatokat. Ha szeretné feltárni jelenlegi folyamatai fejlesztési pontjait, és megbecsülni a digitális átállás megtérülését, kérjen tőlünk konzultációt.
Miért tölt a beszerzési csapat ennyi időt adminisztrációval, ha már van rendszere?
Mert egy rendszer bevezetése és a folyamatok átalakítása két külön dolog. Ha az adatok szétszórt forrásokban vannak, és a munkafolyamatok a rendszer mellett továbbra is e-mailen és táblázatokban futnak, a kézi munka megmarad. A McKinsey beszerzési vezetők körében végzett kutatása rámutat az okra: a legtöbb szervezetnek nincs olyan platformja, amely integráltan és valós időben dolgozná fel az adatokat, ezért a már meglévő beszerzési adatainak kevesebb mint 20%-át használja.
Mi az a TCO-alapú költségoptimalizálás, és miért hoz többet az áralkunál?
A teljes birtoklási költség (TCO) a vételár mellett a karbantartási, üzemeltetési és selejtezési költségeket is figyelembe veszi az eszköz teljes életciklusára. Azért hoz többet az egységár-alkunál, mert láthatóvá teszi azokat a költségeket, amelyeket az árra fókuszáló beszerzés eleve nem lát. Egy olcsóbb beszállító magasabb meghibásodási aránnyal vagy rövidebb élettartammal a teljes ciklusra vetítve gyakran drágább.
Tényleg összefügg a beszerzési érettség a jövedelmezőséggel?
Igen, és ez a terület egyik jobban dokumentált eredménye. A McKinsey benchmarkelemzése szerint a beszerzési érettség legfelső negyedébe tartozó vállalatok EBITDA-marzsa legalább öt százalékponttal magasabb a kevésbé érett versenytársakénál. Figyelemre méltó, hogy a vezetők egyszerre hat területen teljesítenek kiemelkedően, így egyetlen karra építő rövidítés nincs.
A beszerzés automatizálása létszámcsökkentést jelent?
Az eredményt hozó modellekben nem. Az érték abból születik, hogy a felszabaduló kapacitás adatelemzésre, tárgyalásra és beszállítói partnerségekre jut. Azok a szervezetek, amelyek az automatizálást csak költségcsökkentésnek tekintik, jellemzően ugyanazokat a széttagolt folyamatokat viszik tovább, csak kevesebb emberrel.
Mi a reális első lépés?
Mérje fel, hogyan oszlik meg most a csapat ideje a tranzakciós és a stratégiai munka között, válassza ki a legtöbb súrlódással járó folyamatot, és rögzítse a kiinduló mutatókat, mielőtt bármin változtat. A ciklusidők, a hibaarányok és a kezelt költés aránya teszik kimutathatóvá a javulást, és ezen múlik, hogy a következő szakaszra jut-e pénz.
.png)
.png)
.png)
.png)
