.png)
.png)
.png)
Szeretné megtudni, hogyan optimalizálhatja folyamatait?
Fedezze fel megoldásainkat bankoknak és pénzintézeteknek
Röviden: A banki beszerzés középvezetőitől azt várják, hogy stratégiai partnerként lépjenek fel, miközben a mindennapjaik továbbra is kézi adatbevitellel, e-mail-láncokkal és széttöredezett rendszerekkel telnek. Három nyomás torlódott össze: a DORA-megfelelőség, amely 2025 januárja óta alkalmazandó az EU egészében, és amelyet ma már bizonyítékalapú felügyeleti szigor kísér; a stratégiai készségfejlesztésre időt nem hagyó, súlyos adminisztratív teher; valamint az egyre szélesedő készséghiány. Ráadásul a rossz szerződéskezelés csendben a szerződések értékének becsült öt–kilenc százalékát szivárogtatja el, a statikus átvilágítás pedig kezeletlenül hagyja a beszállítói kockázatot. A kiút nem a fokozatos javítgatás, hanem az AI-natív source-to-contract platformok, amelyek a beszerzést a reaktív tűzoltásból a prediktív intelligencia felé mozdítják, és a megfelelőséget kapkodás helyett rendszerszintűvé teszik.
A banki beszerzés középvezetőitől azt kérik, hogy stratégiai értéket teremtsenek, miközben a mindennapi valóságuk kézi adatbevitel, végtelen e-mail-láncok és olyan eszközök, amelyek egy évtizede alig változtak. A titulus szerint stratégiai beszerzés; a munka mást mond. Amikor a költségek emelkednek és a hatékonysági célok megrekednek, a vezető rendszerint pontosan tudja, miért – de ezt megmagyarázni annyit tesz, mint beismerni, hogy az osztály a végső határáig van feszítve.
A mélyben húzódó probléma egy egyre táguló szakadék. A külső nyomások – a szabályozás, a költségek feletti fokozott ellenőrzés és a harmadik felekhez kapcsolódó kockázatok – rohamosan bővültek, miközben a kezelésükre hivatott belső képességek és rendszerek megrekedtek az időben. Az eredmény egy olyan szakma, amely a holnap kihívásaival a tegnap eszközeivel küzd – és ez nem fenntartható.
Három nyomás egyszerre torlódott össze, és egyikük sem fog elmúlni.
A digitális működési rezilienciáról szóló rendelet (DORA) nem jövőbeli tervezés kérdése. 2025 januárja óta közvetlenül alkalmazandó az EU egészében, és átfogó követelményeket ír elő az IKT-harmadik felekkel fennálló kapcsolatok teljes életciklusukon átívelő kezelésére: részletes kockázatértékeléseket, kötelező szerződéses záradékokat és egy központosított, auditálható információs nyilvántartást. Ami 2026-ban megváltozott, az a felügyeleti hozzáállás. A szabályozók a helyreállítási tervek átvizsgálásáról a bizonyítékok megkövetelésére váltottak: a jó szándék helyett a reziliencia valós bizonyítékát vizsgálják a cégeknél.
A kényelmetlen valóság az, hogy a harmadik felekhez kapcsolódó kockázat táblázatokkal és e-mail-láncokkal történő kezelése rosszul készíti fel az intézményt egy ilyen szintű vizsgálatra. Itt már nem a hatékonyságról van szó, hanem azoknak a rendszerszintű, védhető folyamatoknak a felépítéséről, amelyeket egy szabályozói audit ma elvár. Amikor a felügyelet átvizsgálja ezeket a folyamatokat, a széttöredezett megközelítések auditrésekhez vezetnek – a bankszektorban pedig az ilyen rések karriereket határozhatnak meg.
A beszerzési szakemberek idejük nagy részét inkább alacsony értékű adminisztratív, semmint stratégiai feladatokra fordítják. A kézi adatbevitel, a jóváhagyások hajkurászása és a rendszerek közötti váltogatás felemészti a munkanapot, alig hagyva teret a piacelemzésnek, a beszállítói kapcsolatok menedzselésének vagy a tervezésnek.
A tét a bankszektorban magasabb, mint a legtöbb iparágban. A kézi adatbevitel hibaaránya nagyjából fél százaléktól több százalékig terjed, és egy pénzügyi intézményben ezek nem apró elírások. Fizetési vitákként, megfelelőségi jogsértésekként és működési fennakadásokként ütik fel a fejüket. És amíg a beszerzési csapatok az adminisztratív munkába temetkeznek, a más területeken dolgozó kollégák ugyanezt az időt stratégiai képességek, felsővezetői kapcsolatok és a saját előmenetelük melletti érvek építésére fordítják.
Az iparági kutatások következetesen az egyre táguló készséghiányra mutatnak rá a pénzügyi szolgáltatások beszerzésében. A szervezetek nehezen találnak olyan embereket, akik a hagyományos szakértelmet a modern erősségekkel – adatelemzéssel, MI-vel, fenntarthatósággal és stratégiai gondolkodással – ötvözik.
Az irónia szerkezeti. A jelenlegi munkateher szinte lehetetlenné teszi éppen ezeknek a készségeknek a fejlesztését. A vezetők tudják, mit kellene megtanulniuk, de nem találnak rá időt, mert a széteső source-to-contract folyamatok összetartásával vannak elfoglalva. Az a munka, amely értékesebbé tenné őket, pontosan az a munka, amelyhez soha nem jutnak el.
A World Commerce & Contracting kutatása régóta a szerződés értékének nagyjából öt–kilenc százalékára teszi a rossz szerződéskezelésből fakadó veszteséget. Az automatikus meghosszabbítások kedvezőtlen feltételekhez láncolják az intézményeket. A beszállítói szerződésekben elrejtett kötelezettségek nyomon követés nélkül maradnak. A finomnyomtatásba írt megtakarítások láthatatlanok maradnak.
Egy jelentős harmadik feles költéssel rendelkező, közepes méretű intézmény számára ez a százalék nagy és megelőzhető összeg. A vezetés költségoptimalizálást akar, ám a széttöredezett rendszerek szinte lehetetlenné teszik a szerződések rossz kezelésén át elszivárgó érték megragadását. A beszállítók olyan feltételeket tartanak, amelyeket nem kellene, és a megújítások újratárgyalás nélkül zajlanak – de a szerződéses adatok kigyűjtése ennek bizonyítására annyira manuális, hogy a lehetőség gyakran elszáll, mielőtt bárki cselekedhetne.
A hagyományos átvilágítás pillanatfelvétel, a beszállítói kockázat viszont a pénzügyi szolgáltatásokban dinamikus. Egy kritikus beszállítót egyik napról a másikra érhet kibertámadás. Új szankciók sodorhatnak egy kulcsfontosságú beszállítót magas kockázatú joghatóságba. A pénzügyi instabilitás előzetes figyelmeztetés nélkül fenyegetheti a szolgáltatás folytonosságát. Pontosan ezért helyezi ma a DORA az IKT-szolgáltatók folyamatos, kockázati szintekhez igazított monitorozását követelményeinek középpontjába.
Valós idejű monitorozás nélkül a csapatok elavult információk alapján kezelik a kockázatot, egy olyan környezetben, ahol a tegnap biztonságos beszállítója a holnap kudarcává válhat. Az előre nem látható kockázatokért való elszámoltathatóság nem kockázatkezelés, hanem mérhetetlen kitettség.
A válság talán legelkeserítőbb része az elvárások eltérése. A vezetés stratégiai partnerré lépteti elő a beszerzést, és kifinomult mutatókat kér, például teljes birtoklási költséget, beszerzési megtérülést és kockázattal korrigált teljesítményt.
A rendelkezésre álló eszközök viszont alig képesek nyomon követni az alapvető költségmegtakarítást is. A stratégiai mutatók kiszámításához szükséges integrált adat egyszerűen nem létezik a széttöredezett rendszerekben. A vezetőket olyan mérésekért teszik felelőssé, amelyeket a nekik soha oda nem adott eszközökkel nem tudnak elvégezni: stratégiai hozzájárulás alapján értékelik őket, miközben taktikai eszközökkel dolgoznak. Az elvárás észszerű; az eszközök nem.
A közép-kelet-európai bankszektorban ezek a kihívások többletsúlyt hordoznak. Az olyan piacokon, mint Magyarország, ahol a beszerzési átláthatóság fokozott figyelem alatt áll, és az egyajánlatos szerződések aránya történelmileg magas volt, minden döntésnek védhetőnek, versenyképesnek és átláthatónak kell lennie.
Ezzel egyidejűleg a jegybankok ambiciózus ESG-elvárásai adatintenzív fenntarthatósági kritériumokkal tetézik a már így is összetett folyamatokat, így a csapatoknak a hagyományos költség- és minőségi szempontok mellett az ellátási lánc környezeti és társadalmi mutatóit is nyomon kell követniük és jelenteniük. Itt a hiányos dokumentáció nem pusztán belső hatékonysági probléma. Reputációs kockázattá válik, amely karriereket és intézményi tekintélyt határozhat meg.
A továbblépés útja nem a fokozatos javítgatás. Azok a szervezetek, amelyek AI-natív source-to-contract platformokat vezetnek be, nemcsak a mai problémákat oldják meg, hanem a holnap képességeit építik. A gyakorlatban a váltás három helyen mutatkozik meg.
A kényelmetlen igazság az, hogy az átalakulás már nem választható. A szabályozás, a költségek és a kockázat külső nyomása csak fokozódni fog. A kérdés nem az, hogy modernizálni kell-e, hanem az, hogy valaki vezeti-e ezt a változást, vagy elsodródik mellette.
A most sikeres vezetők nem egyszerűen keményebben dolgoznak. Felismerték, hogy a holnap csatáit a tegnap eszközeivel vívni nem elköteleződés, hanem önszabotázs. A kihívások megoldásához szükséges technológia létezik, és az üzleti érv egyértelmű. A nyitott kérdés az, hogy mely intézmények állnak az élére annak az átalakulásnak, amely ezeket a nyomásokat tartós előnnyé alakítja – és melyek folytatják a vesztésre álló küzdelmet alkalmatlan eszközökkel.
Az egy helyben állás már nem semleges. Egy ilyen gyorsan mozgó környezetben ez maga is kockázatot hordoz. A reális választás a kézi folyamatok költségének további elviselése, illetve a szervezet által valóban igényelt stratégiai beszerzési funkció felépítése között húzódik.
A Beszerzési szoftver kiértékelési ellenőrzőlista segít felmérni a lehetőségeket a valóban számító szempontok mentén, ideértve a folyamathatékonyságot, a költséggazdálkodást, a beszállítói teljesítményt, az integrációt, a riportálást, a kockázatot és megfelelőséget, valamint a működési rezilienciát. Innen tölthető le.
Miért ennyire sürgető kérdés a DORA a banki beszerzés számára? A digitális működési rezilienciáról szóló rendelet 2025 januárja óta közvetlenül alkalmazandó az EU egészében, és átfogó követelményeket ír elő az IKT-harmadik felek kockázatának kezelésére, ideértve a kockázatértékeléseket, a kötelező szerződéses záradékokat és egy auditálható nyilvántartást. 2026-ban a felügyeleti fókusz a helyreállítási tervek átvizsgálásáról a reziliencia bizonyítékának megkövetelésére helyeződött át, így ha egy intézmény táblázatokkal és e-mail-láncokkal kezeli ezt a kockázatot, kiszolgáltatottá válik az auditok során.
Mennyi értéket veszítenek a bankok a rossz szerződéskezelés miatt? A széles körben idézett kutatás a szerződés értékének nagyjából öt–kilenc százalékára teszi a veszteséget, amelyet a kedvezőtlen feltételekkel megújuló automatikus meghosszabbítások, a nyomon nem követett kötelezettségek és a szerződés szövegében elrejtett megtakarítások okoznak. Egy jelentős harmadik feles költéssel rendelkező intézmény számára ez nagy és jórészt megelőzhető összeg.
Miért nem elegendők többé a kézi folyamatok? A kézi adatbevitel érdemi hibaarányt hordoz, és a bankszektorban ezek a hibák nem apró elírások, hanem fizetési viták és megfelelőségi jogsértések. A kézi munka ráadásul nem skálázható, és felemészti azt az időt, amelyet a vezetők egyébként stratégiai beszerzésre, beszállítói kapcsolatokra és készségfejlesztésre fordítanának.
Mit változtat meg egy AI-natív beszerzési platform? A funkciót a problémákra való reagálásról azok előrejelzésére állítja át, például úgy, hogy jelzi egy beszállító romló pénzügyi helyzetét, és mellé csatolja az alternatív beszerzési lehetőségeket. A DORA-felkészültséget is rendszerszintűvé teszi: a kockázatértékeléseket, a kötelező záradékokat és a monitorozást beépíti a munkafolyamatba, ahelyett, hogy plusz munkaként kezelné őket.
Csak a nagybankokat érinti ez? Nem. Bár a legnagyobb intézmények szembesülnek a legösszetettebb kötelezettségekkel, a DORA minden méretű pénzügyi szervezetre vonatkozik, a költség, a kockázat és a kézi túlterheltség mögöttes nyomása pedig ugyanilyen közvetlenül érinti a közepes méretű bankokat és beszerzési csapataikat.
